http://www.hnydb.com  2006.11.21  湖南邮电报

         转型是全面性系统性工程，县级电信企业转型的成败既是中国电信转型成功与否的终极鉴定，也是转型推广的难点。

县级电信企业转型的务实性

       （一）为什么县级电信企业转型需要务实？

        理由有三点：一是县级电信企业“终端执行者”的身份决定了它必须要务实，因为务实是执行力的核心，也是对执行者最基本的要求。二是县级电信企业在管理上的相对薄弱、增量创收上的相对困难等决定了它必须务实，一失足有可能成“长年痛”。三是转型的步子不仅大，而且快。2005年出台的《中国电信三年规划（2006－2008）》提出了三年内非语音业务占到总收入的35％，6年内把这个比例再提高10个百分点，10年内,中国人心目中庞大、保守的中国电信将从传统的基础网络运营商全面转型为现代综合信息服务提供商。县级电信企业要跟紧这些目标还要加倍努力，否则只会与发达地区电信企业的差距越拉越大，没有务实的作风、务实的做法不可能实现这些宏伟目标。

       （二）县级电信企业转型的务实性应重点关注哪几个方面？

       1、必须坚持“增量创收”这个中心不能动摇

         转型就是一种手段。10年内整个中国电信全面转型为综合信息服务提供商的“目标”实际上也是一种手段，成为这类运营商不是中国电信的终极目标，而是为了实现更大效益的一种手段。在下大力气抓好转型业务拓展的同时，必须要时刻注意对企业量收的拉动。如果盲目地进行转型，不注重投入转型业务的营销服务力量与投入传统业务的营销服务力量的有效平衡，很可能会造成转型业务的量收拉动了，甚至取得了惊人的提升幅度，但是企业的整体效益反而下降了，这样的转型无疑是失败的转型。当转型工作的运作与企业整体效益的运作发生冲突时，要有牺牲部分转型运作进度的心理准备，要合理地下达和分解不同时期转型效益的指标，科学动态地进行有效考核。

       2、必须要有自身的特色

         如果把转型比作一套漂亮的衣裳，县级电信企业是穿这套衣裳的模特，我们不难看出，拥有自身的转型特色，充分展示出自身的转型效果对县级电信企业的重要性。

       （三）县级电信企业转型务实性应关注的关键问题和应做好的关键工作

      1、网络转型：主要问题集中体现在三方面：一是支撑系统的应用效果不强。目前，县级电信分公司“九七”号线系统、计费一体系统、资源管理系统等几大主要的后台技术支撑系统都还有不少缺陷，许多好的业务“金点子”，由于支撑系统的缺陷而无法得到实施。与客户想什么，我们就做到什么、客户没有想到我们也要想到并努力付诸实施的要求相距甚远。在一些位于边远山区的县级电信企业，支撑系统甚至未能延伸到支局这一个层面，笔者所在的新晃县电信分公司就是其中一个。二是运维或建设计划审批的流程太过复杂，一些很好的项目由于审批的迟迟未能到位而贻误了最佳的市场进入时期，甚至被竞争对手抢占先机，结果迫使我们不得不开展“回请”行动来重新找回我们的用户，付出了更多的网络转型成本和营销服务成本。三是资源利用的效果不理想，网络资源的整合程度过底和利用程度太低。以主干和配线准确率这二项最基本的网络资源清查来看，没有多少县级电信分公司能保证准确率达到100％，绝大部分工作都是靠经验来寻找资源。还有就是移、拆机未拆线、欠费拆机未及时拆线、停机达到拆机时限未及时收回线路资源等情况仍然不少。这些现状，造成许多网络资源闲置浪费，却又为了发展而不得不重复建设一些网络，无形中增加了我们的网络转型成本。

      2、业务与服务转型：业务与服务转型的核心思路是“合作共赢”，这是中国电信“努力成为综合信息服务提供商”的转型目标所决定的。从现状看：县级电信分公司业务与服务转型存在的主要问题在于以下四个方面：一是业务整合程度不够。虽然推出了一些业务组合套餐，也取得了一些效果，但是步子普遍迈得小，有的仅对大商客推广，有的甚至已放弃了组合套餐。以笔者所在分公司为例，从去年下半年到今年上半年整整一年多的时间，所面向公众客户推广的除“一键通”业务组合套餐、小灵通与其自身的七彩铃音业务进行组合营销外均是单一的业务与服务，传统业务各自为阵、传统业务与增值业务的融合也未能很好组合。为什么在前阶段曾经想大力推广的组合套餐业务却未能实施呢？据了解，主要问题是原有的组合套餐过份关注了收入和市场占有率，而忽视了利润这个关键，如原来宽带业务赠送互联星空卡和IP卡的组合，就因为这二种卡占据了成本费用开支而搁浅。而转型要求的是利润最大化、成本最优化，很显然在整合营销这项业务与服务转型的重点工作研究方面，县级电信企业还需要狠下功夫。二是与社会信息内容制造者或提供者的合作还未能真正步入正轨，仅仅是推广转型已确定下来的号码百事通和商务领航等业务，对一些新项目的合作，仅仅是试探性的探索，如与教育系统合作搞远程教育、进行教育考试查询热线推广等。三是业务支撑力度不够。主要体现在支撑系统不完善和技术支撑难到位二大方面。四是业务营销模式的灵活程度还不够。前端营销服务部门在营销服务磋商与谈判等方面给予的权限还不够多，放不开手脚。湖南卫视热播全国的“超级女声”的总策划就是一位年仅28岁的年轻人、梦想中国的总策划也非常年轻，为什么在靠人的素质来支撑发展的娱乐传媒业敢把这样重要的事务放手交给他们去做，而许多县级电信企业却缩手缩脚呢？这是一个值得剖析的问题。

      3、组织架构与人力资源转型：2005年10月份，全省各县级电信分公司基本上都完成了BPR流程重组，但是，在县级电信企业运转半年多以来，一些问题值得深思。  

          一是县级电信企业人力资源素质转型还有很长的路要走，绝大部分员工的学历较低，而标兵也恰恰是这些员工。而新的职业技能鉴定对理论素质的要求很高，这部分员工是业务能手，但在技能鉴定考试中又往往成绩很差，有许多甚至不能及格，而培训的效果普遍不理想。在我们需要高素质人才的今天，我们如何处理这个矛盾，值得探讨。

         二是现有人才培训机制还不活。现有的途径主要是开展内部二次培训、机动性培训、输出培训，对培训效果进行学习层、反应层、应用层的评估，但是仍然无法满足“即时性”的要求。笔者曾经在参加市分公司的转型培训中曾提出过一个思路———寻找“1＋1”培训机会。即中国电信的合作商（厂家、其它产品供应商等）在县分公司进行技术支援时，对县分公司的技术人才进行一次短时间的培训。提出这个思路的目的在于加强即时性的技术需求，改变原来过份依赖远程遥控指挥、障碍查修效果不理想、对产品性能吃不透等问题。笔者认为这种花费很小代价（招待费、住宿费）甚至不需花代价的培训模式值得提倡。

          三是人才的整合效应不佳。以虚拟团队为例，尽管虚拟团队在转型的运行期被更多地提起，但是绝大部分的虚拟团队却是“虚”而不“实”，团队成员众多，办事的却没有几个，这一方面有给予团队的激励机制不活的原因，也有县级电信企业高层对虚拟团队的认识还不够深入的原因，有的甚至可能是在盲目跟风。

         四是分配机制不活。想要增加人的时候没有办法增加。最典型的莫过于公众客户中心，也就是原来的营维中心。从2002年开始提出“营维合一”的观念，如今，四年过去了，虽然公众客户的服务质量得到了一定的提升，但是，“营维合一”仍然犹如空中楼阁、纸上谈兵。为什么是这种现状呢？人力资源的配置无法满足是一个关键性的原因。以新晃县电信分公司为例，仅有7名电话营维人员和3名数据营维人员，平均每名电话营维人员需要维护的用户数是1800线左右、每位数据营维人员维护的用户数是760多户。而这些用户还包括了县城城郊方圆10里内的许多用户，营维人员绝大部分的时间用在查修障碍方面，根本没有时间去搞更多的营销服务，只能够基本保证定期走访用户和少量的营销调研。严格地说，“营维合一”尚停留在“只维不营”的阶段，这是当前公客人力资源管理最大的问题。一些实行计件工资分配的部门还有阶段性的“大锅饭”现象，员工收入差距的拉开幅度还不够大。据对大、商客与公客渠道的调研，员工间收入差距最大的也仅有300元左右，最小仅有10余元，而每月员工间收入的平均差距还不到100元。这说明县级电信企业在对分配机制的管控方面离转型的要求还有一定的距离。

          4、财务转型：财务转型不是三大转型工作之一，但却是一个不可或缺的有效补充。近几年来，县级电信企业财务管理改革的步伐从未停息，从一体化到内控制度的推行再到全面预算制的实施、财务一体化综合管理支撑系统的全面运行，每一步都昭示着一个信息，那就是最大限度地为企业的经营管理服务。可以说，县级电信企业财务转型正在由传统的“核算型”财务管理向“管理型、经营型”财务管理转变。

          前几年学习香港电信盈科公司财务管理有一个经验值得思考，那就是香港电信盈科公司的财务管理系统模块有财务分析模块，财务分析为企业的经营管理提供服务，而我们没有。显然，拥有先进管理经验的通信企业早已意识到了财务管理对企业经营的重要作用。笔者通过对本分公司财务管理与经营管理的相关联系进行深入调研后，发现财务与经营的关系密不可分。许多经营思路无法实施，除了受限于支撑系统的不完善外，另一个最大的受限就来自于财务支撑不够。大凡未经过财务预算过的经营方案，在最终的盘点核算时总是出问题。有的是会、业数据难以完全一致，有的是成本费用超支，或者是本来可以支撑经营的成本被用在其它的事务上，还有的甚至浪费了一些成本。最大的一个损失就是原本可以更早投入经营产生更大效益的成本由于核算不明，不敢投入，以至投入使用时已是年度结算的晚期，让企业白白流失一大笔收入。用一句略显粗俗的话概括就是“拿着金饭碗当乞丐”。可以这么说，作为与中国电信企业转型的核心———业务与服务转型密切相关的财务转型对整个县级电信企业的转型具有不可忽视的牵制作用和促进作用，其重要性不言而喻。

         做好财务转型一是要关注支撑系统的运作。在县级电信企业财务转型的推进过程中，一项较大的运作就是配置、升级了新的全面预算制财务管理系统，这个支撑系统将为年、季、月的经营预算提供较好的支撑。上了新系统后，好的地方在于财务预算与核算的准确度得到了大幅提高，但是财务对生产经营需求的响应速度却下降了，这是一个值得深思的问题。如果财务效益分析反而滞后于生产经营分析，那么全面预算制就会成为“秋后算帐”的笑谈。二是关注财务管理对经营管理的渗透。一些县级电信企业已将财务管理作为经营管理的主要支撑之一，经营决策实施前的论证甚至是调研时均有财务人员的参与，在业务检查时也让经营与财务形成“联姻”互动。笔者认为这是财务转型的一个很好的思路，这样的互动融合将进一步发挥出财务转型对业务与服务转型的支撑作用。

县级电信企业转型的风险

         任何一项战略的推出都蕴藏着风险，尤其是决定性战略的推出更是蕴藏着很大的风险，县级电信企业转型是企业的一项决定性的战略，它的风险系数绝对不低，需要我们认真去分析和防范，这里仅对四个主要的风险进行剖析。

      （一）运营模式融合的风险

         原有运营模式是以固网为基础的“自己有什么、向市场推什么”的运营模式，而转型的运营模式是融合商业、娱乐、传媒等各项信息的综合信息提供式的“市场需要什么、自己推什么”的运营模式。如何平衡传统业务与增值业务发展间的关系、如何合理分解投入发展的指标和力量、如何让二种运营模式进行良好的对接，这是具有一定风险的。

       （二）管理机制不适应的风险

       《电信法》一直未出台，国家对中国电信的不对称管制也未“解禁”，而中国电信的转型是一种需要更规范、宽松、灵活的准入与发展环境的运营模式。在转型的过程中，可能还会有一些非市场因素和来自企业外部的因素的影响，面临不小的风险。

        （三）人力资源管理转型的风险

         企业管理以人为本，人是企业管理最关键的因素，也是最不确定的因素。尤其是县级电信企业员工的综合学历普遍为中专或高中学历，对转型的新技术、新观念的接受是一个不小的挑战。而且历史遗留的人事问题、长期聘用制员工与劳务派遣员工待遇的平衡以及管控、前端、后端人力资源管理的平衡与劳务派遣员工的“优胜劣汰”选才等都会让员工的心态产生较大波动。如何做好思想政治工作，如何进行有效的人力资源配置，同样面临着不小的风险。

       （四）法制规范的风险

         国家对电信行业资费执行情况、市场秩序的规范从今年起进一步严格，转型新业务的相关标准还未具备，如何把握好政策的度，做好与通信主管与监管部门的沟通同样存在着风险。