http://www.hnydb.com  2006.1.9  湖南邮电报

         企业转型是一项复杂的系统工程，人力资源在其中起着重要的保障作用。人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源，是现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素。电信企业作为社会先进生产力的代表，其通信和信息业务的发展更离不开人才的支撑，在新时代和变化多端的内外环境影响下，中国电信战略转型大势所趋。电信企业的人力资源转型又是企业战略转型的必要前提。

一、电信企业存在的问题

         面对21世纪新形势下人力资源管理的要求，从传统经济中走来的电信企业主要存在如下问题：

         (一)有效地调动知识型员工积极性的办法还不多，员工对企业的忠诚度也在降低。哈默博士说过，企业经营管理有三个境界，如何经营人手是最低层次的，如何经营人脑层次稍高，如何经营人心则是最高层次的。从电信企业目前实践来看，如何经营知识型员工的人心是非常难的一项工作。按照马斯洛需求理论分析，知识型员工对尊重和自我价值实现更为看重。知识型员工，特别是年轻一代的知识型员工的价值观在发生深刻变化。所以，从事电信企业人力资源管理的管理者必须适应这种变化，正确引导知识型员工贡献他们的才华。

         (二)企业员工薪酬管理结构不合理，潜力未完全发挥出来。从电信企业的薪酬结构与外资企业的薪酬结构对比分析，在保健因素方面，并不比外资企业差，有的甚至还有一定的优势，但激励因素方面差距比较大。电信企业要从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，目前的分配体系很难支撑新业务的发展。在互联网企业里，人力资本大于物质资本，知识型员工更看重高风险带来的高回报，而我们的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，电信要进入的互联网、ICT领域需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩，如承包制、协议工资制和收入提成制等。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗保健管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。

         (三)企业对员工的职业枯竭、心理健康，特别是高级管理者的心理健康现象关注不够。由于电信企业一直处于社会期望值非常高的环境，从各个方面给电信企业的压力都非常大，这无形中给企业的全体员工带来很大压力，如指标压力、工作压力、服务质量压力、舆论压力、竞争压力和管理压力。如何积极建立激励和关怀型的组织文化，建立良好的工作氛围和人际关系环境，是人力资源管理部门需要抓紧的工作。

二、解决的方法

         电信企业应该从以下几个方面加强人力资源管理来适应企业的转型要求：

         第一，电信企业要继续坚持人力资源管理的基本原则。实践证明，人力资源管理的最高境界是价值观管理和文化管理。电信企业要认真研究和分析电信企业员工一切行为背后的文化意识和价值观思想，要充分认识到人力资源管理是对人的潜能的开发和管理。

         第二，电信企业要积极创造人力资源管理的长效机制。一是创建尊重知识、尊重人才的成长机制；二是创造公平、公开、公正的选拔机制；三是创建立足当前、着眼未来的培养机制，通过培训使员工清楚自己岗位的职责和个人的KPI指标体系，更好地规范自己的行为；四是创建“岗位靠业绩、收入凭贡献”的考核机制。通过完善激励机制进行薪酬体系的重新设计，特别是对于转型业务一定要有新的激励机制，要将员工的职业生涯管理与升迁变动制度结合起来，通过对知识型员工的分权与授权机制来充分调动他们开发新业务的积极性，并且进一步完善对知识型员工的约束机制，建立科学的以KPI指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系，积极探索和尝试企业内部的竞争与淘汰机制，使竞争上岗和有效退出成为企业的一种经常行为。

         第三，电信企业要结合转型战略的要求，积极稳妥地进行企业人力资源结构的调整。电信企业要严格控制从事传统业务的进人关口，大力引进适应转型业务要求的人才队伍，特别是数据通信的人才、职业经理人才、技术创新人才、市场开拓人才和从事互联网业务的人才。要大胆采取社会对知识型员工行之有效的管理制度和激励机制，发挥他们的聪明才智，为企业转型提供源源不断的人力资源。

         第四，加强对知识型员工有效管理的研究。电信企业在转型过程中，要充分认识到提高知识型员工生产率的关键是强化责任心，让知识型员工对所作的贡献能够自我评估，要在机制上保证知识型员工务其正业，并且给知识型员工最恰当的工作岗位。 

         第五，全方位地关心和管理企业的高级管理者队伍，使他们学会在不确定性前提下决策，学会释放压力。电信企业要加大培训力度，提高他们的素质，包括：思想全球化；培养抢占先机的意识；积极构思企业远景；审慎地进行分权管理；学会欣赏接受员工不同社会文化背景；增强企业内部之间的团结及合作；鼓励企业不断应变，鼓励建设性建议；高度重视技术进步，不断提高客户忠诚度，不断争取企业的竞争优势；要积极展示领导风范，分享领导权力；要学会处理各种复杂的内外矛盾和问题，注重企业公共关系和社会形象，不断为企业增值。

         第六，坚持以人为本，学会适应时代要求，创建适应转型的企业文化氛围。电信企业坚持以人为本的目的是积极培养员工的认同感，树立电信企业是“自己的”的组织形象；培养员工的信任感，树立公司是“可以依托”的组织形象；培养员工的自豪感，塑造“引以为荣”的组织形象；引发员工的愉悦感，塑造令人感到融洽的组织形象。

        第七，要坚持人才的标准，其标准是品德、知识、能力和业绩。品德决定员工的工作态度，知识决定员工的学习能力，能力决定员工的岗位适应度，业绩决定员工的贡献价值。

三、实际的行动

         本人作为一名基层人力资源管理工作人员，具体负责公司人力资源调配、人才招聘工作，立足本岗位，积极想办法，出主意，将理论与实践相结合，为企业人力资源转型做了一些实实在在的工作，主要是根据企业需要，创新人才招聘机制，为企业选拔合适的人才，主要在以下几个方面：

       （一）对高级管理人才，主要指公司四岗企业领导人员，这几年，我们都实行了空缺岗位网上公布，明确岗位职责和任职条件，网上报名，公开竞聘，通过资格审查、笔试、面试、组织考察与审定等程序，择优录用选拔。自公司成立以来，已经选拔了十几个优秀的、年轻有为的人员充实到企业的四岗领导人员队伍中，而且，他们各自在新的岗位上都做出了显著的成绩。

        （二）对一般管理人才，主要指五岗———八岗的管理人员，自公司成立以来，我们全部实行了竞争上岗，尤其是省公司机关，定员200人，当初年龄老化，工作效率不够高，通过这几年空缺岗位全部对系统内员工公开招聘，年轻化、知识化、专业化程度都得到了很大改善，平均年龄39岁，75%的员工都达到了本科以上学历，机关工作效率得到了较大提高，较好地适应了生产经营的需要。

       （三）对初级人才，即新员工，我们明确规定了以专业对口、名牌院校、重点大学学生为主，适当补充一些专业对口、德智体全面发展、愿意到县级分公司工作的专科层次毕业生。每年，到了大学毕业生招聘的季节，我们都组织精干力量前往北京邮电大学、重庆邮电大学、南京邮电大学等院校择优选拔大学生。自2000年以来，先后为公司选拔了1400余名大学生。

         此外，我们还建立了网上人才交流中心平台，满足企业内员工的合理交流。目前，已经满足了系统内近20名员工的交流愿望。

         总之，随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对人力资源管理部门的要求在提高,外界环境的变化以及自身发展的挑战要求企业人力资源管理部门做出相应调整，实现战略转型，也就是实现人力资源管理从平庸—优秀—卓越的转变。因此，企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源规划管理即战略性的人力资源管理，为企业战略决策者做出科学决策提供依据，参与甚至有时主导企业战略的决策过程，使企业战略决策更加符合企业人力资源的客观环境。同时，在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。在企业人力资源管理战线上的每一个员工，都要立足本职，做好自己的工作。