http://www.hnydb.com  2007 .2.27  湖南邮电报

感悟一：企业长青之道

         曾经有一道测试题，如果用青年、中年、老年来形容中国电信，你会选哪一种？据统计显示，大部分人选择了中年。如果再出一道选择题，你愿意到哪个年龄层的公司任职？我会毫不犹豫地选择生命力最旺盛的“青年”公司。

       “青年”的涵义并不在于它存在时间的长短，而在于其生命力。

          步入“中年”，业务、技术、服务、管理等“身体机能”不可抗拒的老化，跨越奔跑的豪迈已力不从心。作为中国电信的员工，不管风雨同舟多少年，都不愿意曾经的极速发展，曾经的繁华仅留存记忆，更不愿身在其中，而眼见和伴随她的滑落。所有人都期待着她的再次腾飞和持续飞翔。这个共同的愿景，让每个中国电信人沉静思考，重新蓄势。

         我们每每赞赏某个拥有一颗年轻心态的老者，赞赏的是他的从不墨守成规、他的激情和创造力、他的与时善变、他的学无止境。企业长青之道，正是如此，贵在变，贵在顺时势而变。我们曾经提倡控制和主导市场，可就像任何一个英明的君主都无法违逆历史一样，即使垄断也无法改变市场发展的客观规律，只有顺应才能引领。UT应小灵通而生、盛大顺网络游戏而兴，然而他们在投机过后开始重新思考企业之道，即使在颠峰期，他们仍懂得为自己开拓新的能持续发展的空间。       

         中国电信选择了转型。从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转变，这一最大限度地集中了通信市场和客户所有现实和未来需求的转变，又一次引领了国内通信市场的发展方向，又一次向人们展现了一个底蕴厚足却朝气蓬勃的企业形象，又一次展现了她求变求新的强大的生命力。

感悟二：我的理想和价值观

         就像“初读书时觉得自己比任何人都懂得多，上中学时觉得自己知识还算渊博，刚上班时，觉得自己挺先锋的，工作几年后，才发现自己懂得真的很不够”一样，简单一点说，我的理想也经历了这样的过程：10来岁时，想当将军、元帅，而且总觉着等自个长大了就能当上；20来岁时，想当个纵横天下的侠客记者或导演什么的，成天想着要离开所服务的企业，独行千里去实现理想；临近30岁了，理想越来越小，小到只想把工作做好，对企业的依赖却越来越重，重到以企业的理想来主导自己的理想，重到价值观里多是企业的价值导向。我不知道是我的一个独立的人生失败了，还是另一个更完整的人生出现了？我想我愿意得到第二个答案。

         在寻究一个企业或一个人生的失败原因时，很大一部分归结为理想和价值观的缺失。企业的理想和价值观如果能如此深刻地影响一个员工的理想和价值观，那说明这个企业做文化是相当成功的，至少在这个员工身上是成功的。我们企业的理想是要做世界级现代电信企业集团，世界级的电信企业永远在前进，我们不怕比用户群不怕比市场占有，我们羞于启齿的是利润率、劳动生产率，是员工素质、企业素质。在全面创新的核心价值观驱使下，我们的企业开始战略转型之路。企业转型，不管是业务与服务转型、技术与网络转型还是组织与人力资源转型，都需要一群对转型充分认同并激情投入其中的员工来做，所以关键中的关键是所有员工的意识转型。经历每次变革，我都能以年轻的名义担保我可以成为有力的推动者，这一次我更能以我的理想和价值观作保证，我可以成为最有力的推动者。希望在我以及和我一样的员工的共同努力下，企业的理想得以实现。这就是我的理想。

感悟三：管理升级

         我们熟悉的诺基亚从木材商成功转型到通讯业。有人问主导诺基亚成功走过转型期的前任CEO奥利拉：转型成功的关键是什么？他的回答是管理升级。当然，企业战略转型的实施，本身就是企业管理大变革的产物。

         管理升级是永恒的目标，管理升级永无止境。这个目标，让我们思考目前管理的现状、思考其中的不足。

        我们做管理究竟为企业做什么？我的理解是，本地网作为营销中心和成本中心，要做的就是一方面开源一方面节流，管控部门要做的就是对开源和节流的管控，具体说来，是有效管理带来的无形资产的增值和管理成本的节省。目前的管理是有效的，这是勿庸置疑的。这种有效性还有没有上升的空间？一定有，我们可以做得更好。内控制度、流程管理、KPI考核，这些都是对有效管理的有力保障。从事考核工作这么多年，感受颇多。

         我们费尽心力做KPI是为了什么？我想最大的功效应该是通过考核加强各级执行力，通过考核发现、分析并最终解决企业运作中的问题。这些年来，通过考核管理，执行力有所加强、问题也解决了一些，可效果并不明显。由于传统的俗成，让执行考核者不能毫无顾忌地直面矛盾，不能完全客观公正地“执法”，于是，出现了一些不痛不痒的扣分，出现了许多的满分，出现了与规则不符的考核。我们想了很多办法来改进措施、改进规则，效果总是不甚理想。整个管理流程不是理想中的畅通无阻，会出现个别小意外、小疙瘩，会有个别不和谐的声音。我觉得从某一个方面来说，可以归结为绩效文化的不完整，“一份业绩、一份回报”的分配理念只是让员工接受了做事就有回报，但业绩的概念并没有真正建立起来。大多数的员工认为，我把我该做的工作做完了，你就不能扣我的分，我就应该得回我应得的薪酬。考核人员正是基于这种观念，出于对被考核者付出劳动的认可，不愿意因考核影响其薪酬。实际上，做完和做好有着本质上的区别。考核的难题就在于，做完可以量化，做好却没有一个各方都接受的科学的评价尺度。我觉得，公司对员工的绩效考核硬性地走出了这一步，按照优、良、中的硬性比例来评价员工的工作，不管每级的比例是否合理，但等级是合理的，一个集体中只有极少数的杰出、少数的优秀，也一定有不称职的存在。当然，考核的目的并不是仅为评价，而是通过这种评价去促进。2006年，我们针对上年工作中存在的一些问题，大幅度地调整了工作方式。我们更加注重考核与调研、协调的有机结合，即通过对各方面重点工作的调研和对流程各环节的协调，理顺考核关系，最大程度地集中各专业各方面人员的意见和智慧，使考核体系渐趋科学合理。2006年衡阳市分公司组建三个考核评估小组的意义也在于此，一是会审方式充分体现民主，体现公平公正，能提高考核透明度，监督作用也得以体现；二是各小组人员均是前端、后端、管控充分交叉，经常性的合作、沟通和协调，有助于互相理解，有利于工作关系的理顺，为公司内部服务转型提供平台；三是赋予考核评估小组的检查权力，突破了考评办自身的局限性，能够多视角多层面地发掘问题、分析问题并及时解决；四是持续评估改进，考核体系得以完善，力求在全员中树立起业绩至上的绩效意识。